O cliente
Quem é Atria Engenharia
Empresa de engenharia e serviços B2B com projetos simultâneos, áreas técnicas compartilhando capacidade e liderança executiva responsável por crescimento e entrega.
Case BTB
Engenharia e serviços B2B
Atria Engenharia
47 iniciativas convertidas em 12 prioridades reais.
ModeloAssessoria
Duração6 meses
ÁreasEstratégia e Decisão + Processos e Operação
Case BTBEngenharia e serviços B2B
Atria EngenhariaO desafio
O que precisava mudar
A liderança acumulava projetos, melhorias e decisões concorrentes. Tudo parecia urgente, mas a empresa não conseguia deixar explícito o que deveria receber capacidade agora e o que precisava sair da fila.
Resultado em evidência
47 → 12iniciativas convertidas em prioridades reais
A empresa reduziu dispersão, explicitou o que não faria naquele ciclo e encurtou o tempo entre uma decisão interáreas e seu encaminhamento.
Comparação entre quatro semanas anteriores e oito semanas posteriores à implantação do novo rito.
Outros indicadores do resultado
Número grande só entra quando existe linha de base, período e fonte capazes de sustentá-lo.Iniciativas no portfólio prioritário
Dias no ciclo de decisão interáreas
Prioridades com owner, indicador e prazo
Ponto de partida
Quando o trabalho começou
Linha de base
Iniciativas ativas ou prometidas47
Iniciativas com owner, prazo e resultado32%
Ciclo médio de decisão interáreas21 dias
Reuniões com decisão registrada39%
Diagnóstico
O que estava causando o problema
Tudo era prioridade
Novas demandas entravam sem retirar capacidade de nenhuma iniciativa anterior.
Atividade confundida com resultado
Projetos eram acompanhados por entrega, sem deixar claro qual efeito justificava o esforço.
Decisão sem registro
Discussões reapareciam porque critérios, responsáveis e encaminhamentos não ficavam preservados.
Método aplicado
Como a BTB trabalhou
Consolidamos iniciativas, capacidade, dependências, decisões pendentes e resultados esperados em um portfólio único.
Aplicamos critérios de priorização, reduzimos o portfólio, definimos owners e criamos um rito executivo de decisão e revisão.
A empresa passou a trabalhar com 12 prioridades, indicadores associados e um registro claro do que foi adiado, interrompido ou escalonado.
Materialidade
O que ficou funcionando depois do trabalho
01Portfólio consolidado das 47 iniciativas
02Matriz de priorização e critérios de capacidade
03Roadmap executivo com 12 prioridades
04Owners, indicadores, prazos e dependências
05Rito de performance e registro de decisões
Antes e depois
O resultado precisa aparecer na comparação.
Cada indicador carrega contexto de comparação para mostrar a consequência do trabalho, não apenas o volume de entregas.
| Indicador | Antes | Depois | Variação |
|---|---|---|---|
| Iniciativas no portfólio prioritário | 47 | 12 | -74% |
| Dias no ciclo de decisão interáreas | 21 dias | 8 dias | -62% |
| Prioridades com owner, indicador e prazo | 32% | 100% | +68 p.p. |
Período e fonte: Comparação entre quatro semanas anteriores e oito semanas posteriores à implantação do novo rito.
Valor para o negócio
O que isso mudou para a gestão
01
A liderança passou a discutir capacidade e escolha, não apenas andamento de tarefas.
02
Ficou explícito o que não seria feito naquele ciclo, reduzindo competição invisível por pessoas e orçamento.
03
As decisões interáreas ganharam owner e encaminhamento, reduzindo reabertura do mesmo tema em reuniões sucessivas.
Perspectiva do cliente
“A principal mudança foi tornar visível o que não faríamos agora. Isso liberou capacidade para as prioridades que realmente importavam.”
Execução
Quem participou
BTB Solutions — condução da Assessoria
Lideranças responsáveis pelas prioridades
Outros cases
Outras mudanças que podem ser examinadas.
Case BTBEventos e entretenimento
Grupo UsinaRevisar a estrutura de custo operacional mensal para deixá-la mais aderente à dinâmica e à sazonalidade de um negócio de eventos, reduzindo despesas recorrentes sem desmontar a capacidade necessária para os ciclos de produção.
-82,7%
Ver case no custo operacional mensal
Case BTBSaúde e serviços
Althena SaúdeA direção recebia os números tarde demais para agir. O fechamento dependia de planilhas, ajustes manuais e definições diferentes entre unidades, reduzindo a confiança em margem, caixa e forecast.
12 → 6
Ver case dias no fechamento mensal
Case BTBDistribuição e logística
Verdeon DistribuiçãoA equipe dedicava centenas de horas por mês a transferências de dados, conferências e atualizações manuais entre sistemas. Automatizar sem redesenhar o processo apenas aceleraria redundâncias existentes.
-46%
Ver case no tempo gasto em rotinas manuais priorizadas
Contexto parecido?
Se o problema aparece de forma parecida na sua empresa, vale entender a causa antes de escolher a solução.
Este case envolve principalmente Estratégia e Decisão + Processos e Operação.